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通过组织重塑提升管理效能与项目操盘能力，应对行业深度调整期的挑战。
中房报记者 付珊珊丨上海报道
在不久前才完成董事长更换之后，建发房产近期迎来新一轮组织架构调整。此次调整的核心是从原有的“集团-集群-事业部-城市（项目）”四级管控体系，转向“集团-事业部-城市（项目）”三级模式，旨在推动管理层级扁平化与决策效率提升。
2月4日，建发房产相关人士向中国房地产报记者确认了上述调整。据了解，此次组织重构涉及管控层级重塑、事业部整合分类、总部职能优化与核心管理人员调配等多个方面。公司表示，此次调整目的是提升整体管理效能与项目操盘能力，以更好地应对当前房地产行业深度调整期的挑战。
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管控“瘦身”：四级变三级
展开剩余82%就在不久前，建发房产母公司建发股份发布盈利预警，公司经营质量面临挑战，此次建发房产组织重塑也相当于是在此背景下的一次主动突围。
在集团总部层面，建发房产全新设立了十大职能中心，并与三大协同中心共同构成总部赋能平台，加强对一线业务的支持与管控。早期的三大集群平台（海西、华东、东南）被全面取消，其功能转化为三大协同中心，不再承担具体经营管理职责，而是聚焦于跨区域、跨业务的资源协调与标准共建。
在事业部层面，建发房产进行了显著的区域整合与优化。原南宁事业部与广州事业部合并为新广州事业部，实现了华南区域业务的集中管理。早在2025年初，华东集群已先行取消了济南等事业部，将其合并至苏北事业部。经过系列合并，建发房产目前形成了18个事业部的新格局，且不排除未来继续进行整合的可能性。
更值得关注的是，建发房产首次将18个事业部分为A、B、C三大类别，实施差异化资源配置与管理授权。其中，A类事业部包括北京、上海、杭州、厦门四大高货值城市事业部，被定位为未来实现高规模业绩增长的“顶流”单元，职能部门设置为8个；B类事业部涵盖川渝、广州、南昌、苏州等9个事业部，多为重点省会或核心城市，属于公司战略布局的关键支点，职能部门设置为7个；而C类事业部包括苏北、无锡、温州、漳龙、宁波5个事业部，被定义为机会型投资城市，组织结构更为精简，职能部门严格控制在4~5个之间，公司将根据市场发展情况对其进行动态调整或整合。
在业内人士看来，建发房产这种分类管理体现了其“精准投放、差异管控”的思路，旨在将优质资源向高潜力区域倾斜，同时也保持了对机会型市场的灵活应对能力。
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万科大将加盟 “90后”上位
房企组织变革往往伴随人员调整。随着此次组织架构调整落地，建发房产也对核心高管团队进行了一轮人事换防，基本形成了“老将调任、内部提拔、外部引援”相结合的新领导班子。
第一类调整涉及原集群平台负责人的转型安置。 随着集群平台取消，原海西集群总经理叶耿拟任集团首席营销总监；原华东集群总经理凌祁拟任集团首席供应链总监；原东南集群副总经理（主持工作）林聪凯拟任集团运营总监。其中，“90后”的林聪凯近年来晋升迅速，从投资总监到主持集群工作，再到回归集团总部，其成长路径反映出建发对年轻干部的培养与任用。原东南集群总经理陈伟雄则调任集团首席工程安全总监，分管工程与安全管理。
第二类调整以内部提拔为核心。集团首席工程总监王雪飞拟任集团首席技术专家并兼任建发合诚董事长；前华东集群副总经理陈飞龙拟任集团总部品牌营销中心总经理。陈飞龙作为建发嫡系，曾主导北京、上海、杭州等“灯塔项目”的营销工作，是建发高端化战略的关键推手。此外，前东南集群副总经理郑攀峰（90后）被提拔为南昌事业部总经理，体现出建发给予年轻人才一线历练机会的用人导向。
第三类调整则是聚焦于区域负责人的调动以及外援的安置。原南昌事业部总经理阮学军调任新合并的广州事业部总经理；原苏州事业部总经理陈文暂调集团总部等待安排。而最引人注目的是，建发房产引入了一位重量级“外援”——万科集团原开发经营本部首席营销官严勇，正式出任苏州事业部总经理。
严勇拥有完整的万科体系成长履历，从“新动力”到项目负责人、城市总经理，再到集团首席营销官，具备跨职能、全链条的实操经验。其在常州万科任职期间，曾带领团队在激烈竞争中实现销售金额16.61亿元，跻身市场前四，展现出优秀的操盘能力。
此前在2025年11月就有消息称，严勇已经加盟建发房产，但彼时其职务只是“集团储备干部”，如今伴随建发房产组织架构调整，严勇在建发房产的职务最终落定。
整体来看，建发房产这一轮人事换防清晰地传递出公司“业绩为王、营销导向”的管理风格。多数事业部总经理具备营销背景，且每年基于业绩对一线负责人进行动态调整，显示出强烈的结果导向与竞争意识。
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“总部集权、区域扁平”成行业共同趋势
建发房产此次大规模组织变革并非孤例，近期，已有多家头部房企相继启动了类似的组织架构优化。
中海地产在近期撤销了华东、华南、北部、中西部四大区域公司，终结了实行多年的“总部-区域-城市”三级管控模式，转向“总部-城市/地区”两级管理，并将21个城市公司按就近原则进行重组，旨在进一步缩短管理半径、提高决策效率。
华发股份也进行了组织“动刀”，取消华东大区，整合形成沪苏、北方、浙闽三个片区，推行两级管控体系，以实现进一步的精简提效。
更早之前，绿城中国也启动组织架构调整，提升管理效能；就连出险房企旭辉控股在2025年末也对内部管控体系进行了一轮较大调整。
一位地产央企上海公司营销负责人认为，纵观这些房企在组织层面的调整路径，基本有三大共同趋势：总部赋能、区域扁平化管理、项目精益化。
在集团总部层面，不少房企通过设立或强化战略研究中心、运营管理中心、风险控制中心等专业职能中枢，加强对投资、融资、产品、营销等核心环节的集中管控与标准输出，为一线业务单元提供更强大的中后台支持，同时严控经营风险。而在区域层面，房企不约而同减少或取消中间层级，推动管理架构向更加精简的模式演进。此外，在项目层面，房企均强调以项目为基本盈利单元和运营核心，通过标准化、精细化的管理流程，严格控制成本，提升产品品质与去化速度。“做一成一”成为行业共识，每一个项目的成功交付与盈利都至关重要。
值班编委：马琳
责任编辑：李红梅 温红妹
审读：戴士潮
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